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摘自：鄭超,王守清 ——《中國對外承包工程案例分析》

一、  項目概況

【項目背景】

某東南亞國家是一個普遍缺電的國家，而長期以來某市存在嚴重的電力不足，政府鼓勵私營企業投資建電廠，以解決電力需求的燃眉之急。從1996年開始，該國最大的私營企業之一的子公司與一家美國投資公司在該國成立了一家項目公司，并通過參與政府的公開招標，取得了該市投資建設和經營電站的特許經營權。從1997年開始，該國遭受亞洲金融風暴的嚴重沖擊，原貸款銀行停止對項目的資金支持，項目擱淺。

2000年3月，某中方公司及其全資子公司經中間商介紹開始與項目業主接觸，經過反復談判與落實相關項目條件，最終確定中方以BOOT(建造-擁有-運營-移交)方式啟動該項目，并于2002年9月與當地另一家公司合作，簽署相關股權轉讓協議，收購了原項目公司100%的股份，由此獲得了其擁有的電站特許經營權，具體表現為：原項目公司已經與該國國家石油天然氣公司簽署了為期20年的天然氣供應合約；與該國國家電力公司簽署了為期20年的上網售電協議。

2003年3月，項目正式開始，建設范圍包括電廠以及15Km的輸氣管線，總投資額為9843萬美元，扣除自有資金580萬美元，外部資金來源為9263萬美元，包括700萬美元的援外基金和7.1億人民幣的出口信貸。建成后，將由3臺55MW的發電機組同時運行，從實現聯合循環發電的商業運營之日起，20年內，電站的經營權屬于中方公司。

【參與各方】

投資方：某中方公司及其全資子公司，當地另一家公司。

合作對象：

（1）國內某汽輪電機有限責任公司是項目的核心設備燃氣輪機及發電機的供應商

（2）該國國家電力公司，購電合同的買方

（3）該國國家石油天然氣公司，燃料天然氣供應商

【自然環境】

該國位于亞洲東南部，人口總數為2.17億(2004年)，陸地面積為1904443平方公里，海洋面積3166163平方公里(不包括專屬經濟區)，海岸線總長54716公里。熱帶雨林氣候，年平均溫度25-27℃。該國是一個火山之國，共有火山400多座，其中活火山100多座。火山噴出的火山灰以及海洋性氣候帶來的充沛雨量，使之成為世界上土地最肥沃的地帶之一。全國處處青山綠水，四季皆夏，被譽為“赤道上的翡翠”。

【投資環境】

該國是東南亞最大的國家，在東南亞地區具有較強的影響力。受東南亞金融危機的影響，國內經濟目前正處于復蘇階段，在基礎設施建設領域具有很大需求，是我國在東南亞地區開展承包工程業務最大的潛在市場。隨著近年來兩國關系和經貿關系的持續發展，特別是我國向該國提供4億美元優惠出口買方信貸的落實，雙方經貿合作正面臨難得的發展機遇。

自從爆發了金融危機之后，該國國內大量遭到破壞的獨立電廠有待政府重新安置，根據最新總統令，由于1997年第39號總統令而被延期的私人電力項目，又得以繼續進行；政府采取的另一舉措就是建立私人電力復議小組。

由于政府意識到能源改革的必要性，2003年4月21日國家能源與礦產資源部通過電力及能源使用局發布了國家電力行業發展2003-2020前景規劃，而這一規劃將指導該國在2003-2020年電力部門所需采取的戰略舉措。

目前，該國電力部門最大的國有電力公司的所有發電廠均只能供應國內有限的電力需求。在用電高峰時期，電力使用通常超出該公司的供電能力，而這種情況在發電機維修時更加嚴重，甚至會出現自動斷電。這種電力危機顯示出了該國電力供求的嚴重不平衡。

由于政府財政狀況的原因，項目所在地遲遲沒有投資電廠，該地區人民生活用電緊張，電力需求缺口大。根據實際情況，政府鼓勵私營企業投資建電廠，以堅決電力需求的燃眉之急。

【項目特點】

首先是角色沖突。中方公司占有項目公司90%的股份，并與項目公司簽署了建設電站的EPC合同，電站開環發電之后，對開環運營進行了全面安排，中方公司從不同層次介入了項目公司的運營管理。可以說，拋開在外國投資遇到的常規性問題，最突出的問題在于，中方公司如何同時做好B－建設者、O－投資人/業主和O－運營管理者這3個角色。特別是在業主與承包商之間這對所有工程建設項目中最常見、最突出、最傳統的矛盾當中，中方公司自身成為了矛盾的兩個對立面。

其次，該項目作為一個BOOT項目，面臨的風險也是比較多。原先的項目之所以擱淺也是因為原貸款銀行不看好當時該國市場，并且認為該國的國別風險很大，故停止了對項目的資金支持。總的來說，該項目主要有政治風險、財務風險、技術風險、市場風險、建設風險、運營風險等風險。

最后，項目投資將近一億美元，這對于中方的融資能力是個不小的考驗。

二、  項目管理

【項目現場組織機構】

項目的承包模式是BOOT，中方公司在該項目的管理中扮演著多重角色。

作為EPC承包商：在“總、分公司兩家聯合，分公司為主”的指導方針下，成立了項目領導管理小組，該小組是項目EPC工作的最高領導機構，日常事項由領導小組的組員負責處理，預算超支等重大事項由組長和副組長共同決策。項目經理由分公司的代表擔任，項目的設計和采購工作由分公司在成都組建的項目部完成，資金管理由設在北京的項目財務部完成。由于該國不允許外國勞工進入，土建施工全部由當地的承包商完成，由項目公司派出的20余名工作人員負責現場和財務管理。

作為業主：項目公司在項目上設立了辦公機構，公司董事會由三方股東的9名董事構成，分別在分公司和總公司聘請總經理和財務經理，共同負責項目公司的日常工作。

作為運營管理者：與美國某公司簽訂了客戶支持協議CSA服務協議，14年內提供定期的維修服務，以保證電廠的正常運行。另外，派遣有經驗的電廠運營管理人員進行組織和管理。

【項目招投標】

至今為止，項目的發展經歷了三個階段：

第一階段，1996年開始，原項目公司以BOO方式承建：

（1） 規模：130 MW

（2）技術：GFCC(燃氣-蒸汽聯合循環)

（3）承包商：美國某公司

（4）資金來源：銀行貸款

（5） 其他條件：貸款協議、購電協議、政府準證、政府頒發的土地使用權準證等均已辦妥。

從1997年開始該國遭受亞洲金融風暴嚴重沖擊，經濟衰退，原貸款銀行不看好當時該國市場，并且認為該國國別風險很大，故停止了對項目的資金支持，項目擱淺。

第二階段，2000年3月份，中方公司經中間商介紹，開始與項目業主接觸，嘗試以中國的銀行提供出口信貸，由中方作EPC承包商建設此項目。此時，項目的預期框架如下：

（1）規模：3x55MW

（2）工作范圍：15km輸氣管線及電廠

（3）資金來源：由中方公司幫助安排中國的銀行提供支持

（4）貸款期：10年(含兩年寬限期)，利率：浮動利率+系數

（5）銀行保函或L/C：金融危機后，政府規定所有銀行不能開立信用證

（6）購買還款保險：從商業保險公司購買中長期還款信用險

如上所述，由于該國政府規定所有銀行不能開立信用證，同時從商業保險公司購保時，因保險費抬高，造成項目融資成本上升，使項目不能成立。

第三階段，為使項目重新啟動，項目業主與中方討論各種可能性，最終雙方認為可嘗試以BOOT方式重新啟動項目建設。在BOOT的前提下，如果討論的模式能夠實現，項目的運作框架考慮如下：

（1）項目公司：中方總公司、分公司和當地公司

（2）還款擔保：與該國政府簽訂上網售電和供氣購氣協議，相當于政府為燃料供應和產品銷售提供擔保，從而保證投資回收和創造效益。

【工程設計管理】

中方接手項目后，仍將采用燃氣-蒸汽聯合循環工藝技術。我國某汽輪電機公司引進美國GE公司技術，合作生產的燃氣輪機發電機組，與其生產的汽輪發電機組配套，其性能完全能達到國外同類產品的指標，但價格相對便宜，在國內和國際市場都具有相當的競爭力。本項目擬定采用此項技術，既能保證其成熟性和可靠性，又能降低項目的初次成本，對項目的成立大有好處。

【資金管理和采購管理】

作為一個多角色的承包商，在財務管理上應該做好嚴格清晰的劃分。企業的一切經營行為最終反映成一定的財務成果，核算過程和成果歸集的劃分將會對經營行為產生良好的制約效果。為此，中方設立了專門的EPC財務管理中心，統一核算建設階段的收入、支出和管理資金。EPC財務管理中心與項目公司之間根據EPC合約確定結算關系。同時，項目公司作為中方集團公司投資的海外子公司，其財務管理由另外的集團財務管理中心進行專項管理，在年度預算和決算方面，按照集團子公司的統一管理制度進行。此外，項目公司自身制定完整的財務管理制度，報股東會批復后執行。每個財務管理中心都會從自身的管理制度出發，維護和規范其核算范圍內的企業經營行為。

該電站工程，也帶動了中國產品成批出口。電站除了燃機和開關站是進口的，其他機電設備全是中國制造，例如余熱鍋爐產自杭州，變壓器產自常州，汽輪發電機組和旁路煙道是哈爾濱的廠家生產。項目公司和國內公司簽訂的采購合同有200多個，涉及的廠家至少有300家，為它們“走出去”提供了機會。但是中國機電設備企業在工程設計理念和售后服務方面還需要大力改進。比如汽輪發電機的機身，從國內發貨過來是3萬個零件，需要工程人員一件件拼裝。而歐美廠商的同類產品，發貨過來不超過20個模塊，拼裝時簡便而且保證質量。

【合同管理】

承包商作為一個多角色的集合體，其在合同管理上也有很大的特殊性，關鍵是分清責任。權利和義務相互對應，不同的角色應當承擔不同的責任，而規范的合約是劃分責任義務的最佳方式。從這一點出發，中方嚴格按照國際通用條款，簽署了與項目電廠之間的EPC承包合同，明確各自的工作責任范圍。在實現開環發電前夕的關鍵階段，項目電廠管理層與EPC管理團隊依據合同展開的充分協調和密切配合，是順利實現發電的可靠保證。進入開環發電運營后，將運營工作劃分為幾個主要方面，協助項目電廠簽署單項合同，包括以CSA服務協議來保證主要設備的穩定運營、以勞務合同約束國內的勞務提供方等等。

【風險管理】

由于BOOT方式的特殊性，風險因素也有其特殊性，且風險影響程度遠遠大于其他建設項目承包形式。因此，對項目風險的正確分析是該項目取得最大經濟利益的關鍵所在。下面是中方承包商對于項目風險的分析以及具體的對策：

1.政治風險

該項目所在地區遠離該國的政治中心，人民生活平靜，未發生過大面積的種族、宗教或針對華人的留血沖突，社會環境相對安定，經濟環境和政治環境相對獨立。雖然在項目施工階段經常發生村民集體示威事件，使得項目施工在某種程度上受到了阻礙。但總體來說，政治風險在項目公司所能接受的范圍之內。

在政治方面考慮的風險以及應對措施主要有這么幾個方面：

首先是政府政權的動蕩與更迭，但是經濟危機后，該國的政治與經濟發展日趨獨立；

其次是對華人的排斥與歧視，但由于近些年來華人雄厚的經濟實力和日趨提高的地位，同時也由于該項目所在地區遠離該國的政治中心，社會環境相對安定；

最后是征用和國有化，中方也在與該國政府簽署的相關文件中明確了免于征收和國有化。

2. 融資風險

該項目總投資額為9843萬美元，面對巨額融資的困難，項目公司爭取到中方保險公司為該項目提供出口信貸的還款擔保以及海外投資險，范圍包括：征收、匯兌限制、戰爭及其影響、政治性違約等。這就把項目將來可能面臨的政治性風險以及財務風險轉移給了保險公司，也使項目公司的融資工作更為順利。

3. 匯率風險

美元和當地貨幣的匯率風險：根據購電協議PPA中規定的電價計算公式，電價只與當期匯率有關。同時，PPA規定的支付方式保證了賣方按照雙方同意的電價回收美元。

美元與人民幣的匯率風險：結合該項目的財務特點(貸款期10年，投資回收期6-7年，還款期6-7年)，預計美元兌人民幣匯率風險的風險期為6-7年。在這段時間內，如人民幣升值，在不可預見風險費用中已適當考慮；如果人民幣貶值，將無風險。

4. 匯兌風險

該國現行外匯自由匯兌政策，中方提請該國政府支持信中正式明確，同時投保海外投資險以使其風險降為最低。

5.利率風險

當前貸款利率約3-4%，該項目技術經濟分析中采用4.5%利率，已適當考慮其風險。

6. 技術風險

 

7.市場風險

市場風險的內容主要有兩個方面：市場容量和物價變化。該地區的市場潛在容量是1630MVA，且金融危機后未建新廠；對于物價變化的風險，在電價計算時已計入物價指數。

8.運輸風險

綜合項目所在地的自然條件等因素之后，該項目在材料和設備的運輸上主要采用海運的方式，大大增加運輸延期和材料設備損壞的概率。

9. 運營期風險

 

從另一個角度，為項目提供貸款的中方銀行也對該項目的風險作了足夠的分析，并制定了一系列的措施。例如中方銀行于2002年3月開始就該項目與中方總公司進行接觸。在對項目本身的可行性和風險因素進行充分考察、分析的基礎上，基于以下幾點考慮，認為該電站項目方案可行：(1)該電站地處電力缺乏地區，建設燃氣電站的市場風險較小；(2)原項目公司分別與該國國家電力公司和國家油氣公司簽訂料長期的售電協議和天然氣供應協議，有效地保證了該項目上、下游產品渠道的暢通；(3)該國政府出具了安慰函，對該電站項目的建設和實施給予支持；(4)項目技術較為成熟，建設風險較小。

為進一步防范項目風險，中方銀行對該項目的融資方案和擔保措施進行了進一步的設計：(1)要求本項目投保海外投資險；(2)要求在當地銀行開立保管賬戶，方便銀行監督項目資金流向；(3)要求本項目投保主要商業險種；(4)要求提供項目還款擔保(從這一點來看，該項目不是嚴格意義上的項目融資)。在落實以上條件的基礎上，2003年2月在經過相關項目審批程序后，正式向中方總公司提供項目貸款7.1億元人民幣，實現該電站項目的債務融資。

綜上所述，在確認項目的合法性及財務預測的可行性的前提下(即不考慮法律風險和長期財務風險)，電站項目風險主要有政治風險(包括征收、匯兌、戰爭等)和商業風險(包括建設期中的完工風險、運營期內的市場風險、購電方與天然氣供應商的違約和信用風險。由于項目90%左右的比例以美元計價，除可能因人民幣升值而存在匯兌損失外幾乎不存在金融風險)。

而政治風險和市場風險由海外投資保險提供了擔保(該項目中海外投資險承保上下游產品違約對投資人造成的損失)，保險公司提供的融資擔保的性質是完工擔保和信用擔保。而投資方通過投保商業險(建設中的完工險、建工險、安工險和建設后的財產一切險)降低了完工風險；通過在當地建立監管賬戶，監管信貸資金在建設期和運營期的正常使用，降低了信用風險。

【項目融資】

1. 投資的必要性和可能性

中方公司對電站項目的最近狀態、政府對BOT/BOOT方式的態度等作了考察，得出了積極的結論，認為投資該項目會取得相當的經濟效益。

該國由于島嶼眾多，不可能建設大規模的發電設施，只能在每一個小島上重復建設許多個小規模的發電裝置，以滿足工業生產和人民生活的需要。而1997年亞洲經濟危機后，受到各方面的限制和壓力，政府嚴格控制銀行對外出具擔保。因此，通常采用的出口信貸支持下項目總承包方式難以實現，轉而投向以投資轉讓方式進行項目建設。

經對項目的初步考察了解，認為有幾個有利條件：

a) 項目所在地自然環境優良，基本建廠條件已經具備

廠址選在了河邊，電廠運行期間的冷卻水源豐沛，且便于運輸；項目所在地區近15年內沒有較大洪水和地震的記錄；擁有豐富的天然氣資源，有助于降低發電成本；涉及電廠燃料、產品電銷售已有初步的框架協議，且已得到政府部門承諾，尚有可談判的余地。

b)  社會環境趨于穩定

項目所在地區遠離該國的政治中心，未發生過大面積的種族、宗教或針對華人的流血沖突，社會環境相對安定，經濟環境與政治環境相對獨立。

c)   氣源及供氣設施

1997年，美國某公司受原貸款銀行的委托，對該地區的40余個氣井作了調查、分析和預測，完成了一個研究報告。報告的結論是，該國國家石油天然氣公司的燃料供給計劃完全能夠滿足其在與業主所簽供氣購氣協議中的承諾。

d)  項目的技術及其來源

中方接受項目后，仍將采用燃氣-蒸汽聯合循環工藝技術。國內某汽輪電機公司引進美國GE公司技術，合作生產的燃氣輪機發電機組，與其生產的汽輪發電機組配套，其性能完全能達到國外同類產品的指標，但價格相對便宜，在國內和國際市場都具有相當的競爭力。本項目擬定采用此項技術，既能保證其成熟性和可靠性，又能降低項目的初次成本，對項目的成立大有好處。

2.  項目計劃

鑒于項目的特殊背景，新的項目公司將充分利用已經有的各項條件，包括政府準證，以及與有關政府部門已談妥的對將來建設和運營有利的條件和政策，積極開展工作，初步的工作安排包括：

首先，中方就項目的內容、背景、來源、擬定的方案(包括技術和融資方案)、風險等方面向政府有關部門機構報告，取得初步的支持，同時，業主也就項目公司的股權轉讓等向該國的有關政府機構匯報；

第二，由中方公司與當地一家公司合資以300百萬美元的價格購買原項目公司的所有權，項目建設的總投入的95%為國有銀行10年中長期出口信貸，5%為自有股本金；

第三，對更換股東后的項目公司注冊更名，公司性質相應由原來的企業變為外商投資企業。接下去，作為新的業主，中方聯合以最好的質量和進度建設完整的發電工廠和輸氣管線。

第四，工廠驗收進入商業運營期后，由中方聯合組成專門的機構，負責工程的操作管理、維護和更新直至運營期結束；

第五，17年后工廠移交給政府指定的接受企業。

鑒于上述初步考慮，該項目實質上是為推動我國機電產品出口而進行的海外投資和項目總承包的有機結合。作為國際型工程公司和經驗豐富的承包商，中方公司向國內的銀行以出口賣方信貸的方式融資。

作為回收資金的保證，項目公司將與該國國家電力公司簽訂長期電力銷售協議，協議中對電價的確定和支付、工廠的維護和監管、配套設施的建設、電量的監測、少發、超發、風險等各種條件有詳細的規定。另外，長期的天然氣供應合同也由項目公司與該國石油天然氣公司簽訂，同樣對涉及到氣源和供應保障等各種可能出現的情況給予詳細的規定。

為盡可能地規避和減小風險，除在項目的前期階段做好扎實的基礎分析和研究工作外，聘請國內外職業律師參與項目的分析和咨詢，同時關注分包商的選擇，適當購買保險和加強項目管理，以降低項目的風險。

銀行接受了保險公司為項目提供的海外投資保險和融資擔保。債權人通過良好的信用保證提高項目整體的可靠程度，降低信用風險，而且將整個項目通過連帶責任保證成為一個完全追索融資；保險公司通過提供保險和擔保不僅有客觀的經濟收入，而且為其海外投資險和擔保業務的開拓起到了積極的促進作用；而對于投資人來說，雖然要支付一定的保險費和擔保費，但通過該項目，不僅得到財政、出口信用機構的聯合支持，降低了融資成本和財務費用，而且承擔了較低的項目風險。

3.   融資方案

該項目原先采用投資方直接融資模式，即投資人成為項目的借款人，即使項目失敗，借款人有憑項目以外的其他資產償還債務的義務。項目公司的組織形式為公司制，即投資者對項目資產擁有相應比例的股權，但并不直接擁有項目資產的所有權和處置權。而根據該國1996年抵4號法律，債權人即在一定應收債務(貸款)合同下享有應收賬款的當事人，包括國外個人/公民或外國公司/法律實體，也可擁有項目所在國個人或公司所擁有的動產/不動產的保證/抵押權。

綜上，如果調整項目的信用保證結構與融資結構，該電站項目可以按照典型的項目融資方式進行，即由項目公司作為借款人，項目發起人為項目提供履約保證，保險公司提供海外投資險，進行資產抵押并設立托管賬戶。采用項目融資方式將在很大程度上降低企業的整體風險。企業承擔的損失僅以其投資額為限，不會因為項目失敗而給企業帶來更多的損失。此外，企業也無須支付高額的擔保費。

【溝通管理】

項目在實施的過程中，中方承包商也注意與當地居民之間的溝通，在項目進展同時給當地居民帶來實惠。

例如，由于交通不便、工業落后，該電站附近的村民經濟收入很低。電站投產初期，當地百姓對工程不理解，村民曾三次“綁架”項目經理到村長辦公室，要求給當地群眾提供就業機會。經過協調，附近3個村莊約有700人因為工程建設找到了工作。項目公司投資30萬美元在村里修建了3.5公里長的柏油路，直通工廠，方便了村民。待電站運營進入正軌后，項目公司計劃在村里的中小學設立獎學金，為當地教育事業貢獻力量。

【組織系統與人員管理】

BOOT(建造－擁有－經營－移交)是一種國際承包市場上新興的承包方式，可以減少資本金支出，實現“小投入做大項目”，達到最有利的稅收條件，提高了項目發起人/項目公司的談判地位等。對中國承包商而言，很熟悉建設方的角色，但是在作為建設方的同時也做投資人和運營商，這種形式是個很大的考驗。中方公司在項目組織系統和人員管理的安排也盡力地避免由于擔當多種角色而帶來的矛盾沖突，下面以EPC總承包商和項目公司之間的協調安排為例。

從EPC角度出發，為了避免建設工作受到公司日常管理的影響，單獨設立了專門的項目管理小組，作為EPC最高管理機構，監督項目的建設工作，保證工期和質量，對業主負責。中方公司作為項目公司最大的股東，委托項目公司高管層對EPC進行監督和管理，高管層對股東會負責。這樣將實質上的同一機構分為兩個不同的利益人，各自保證完成其工作范圍內的任務。而在實際建設中，這種做法較好地使各個角色的利益達到了均衡和最大化。例如，在項目前期，由于偏重承包商利益而忽略業主身份，使業主的監督在事實上缺位。為了緩解這個問題，中方公司高薪聘請了具有國內外豐富電廠管理經驗的人士作為項目公司總經理，代表項目公司的股東/業主身份，監督EPC的建設工作，在一定程度上改變EPC承包商成本優先的考慮原則，追求投資長期利益的最大化。

三、  項目評價

經過一年多的開環發電成功運行，該項目已經通過考核驗收，于2006年7月開始閉環發電。該項目從去年9月動工興建，僅僅11個半月就實現了開環發電，整個項目的完工比合同規定提前了兩個多月。閉環發電的啟動標志著該聯合循環燃氣蒸汽電站全面進入商業運營，總供電保證能力為15萬kW。

目前電站的兩臺發電機組進入滿負荷正常運行，接近160兆瓦的凈電力輸出源源不斷地注入該國國電公司的電網。電站的全面運營滿足了該市近一半的用電需求，從2004年9月2日到2005年10月17日，電站累計發電10.23億度。按普通家庭年使用1000度電計算，電站為100多萬家庭解決了用電問題，并徹底結束該地區長期缺電和限電的局面。特別是2004年9月2日，該國第六屆全國運動會在該市舉行，電站趕在大會舉行兩小時前發電成功，滿足了運動會用電需求。運動會之后，該國政府對中國電站充滿了信心，該電站也成了中國公司在該國承建工程的樣板，越來越多的中國公司開始進入該國電站市場，為當地經濟發展提供動力。

此次項目原本是中方公司追蹤的一個工程承包項目，在原投資者因融資困難退出后，中國金融、保險公司力促中方公司接手投資。立項后，又為項目的運營、融資及風險控制而出謀劃策，多方奔走，并提供了融資擔保，對該項目的順利啟動起到了關鍵的作用。而項目的順利實施，不僅可以有力地帶動我國技術和設備的出口，還標志著我國企業從單純的工程承包商向更高層次的基礎設施投資商的演變。同時，國有企業的海外拓展也為我國金融、保險機構開拓了新的市場空間和業務途徑，這種相互支持和合作真正實現了“雙贏”。

四、  經驗總結

【項目角度】

該電站項目作為我國大型國有企業投資的第一個大型海外BOOT項目，在融資、項目管理以及風險管理等方面積累了一些寶貴的經驗。

1.     減少項目風險，確保成功融資

項目公司與該國政府簽訂了上網售電和供氣購氣協議，并爭取到了中方保險公司為該項目提供出口信貸的還款擔保以及海外投資險，這就大大降低了項目的財務風險，加上詳細的可行性研究報告，給銀行提供了充分的信息以說明項目可行。這些都是該項目融資工作成功的關鍵因素。

2.     提高項目公司實力，尋找合適的合作伙伴

該項目的項目公司是由中方總公司和其分公司聯合組成，既發揮了總公司在資質和財力上的優勢，也利用了分公司豐富的海外項目管理經驗以及優秀的工程技術人員，做到了強強聯合，使項目公司具有較強的實力，保證了項目的成功實施。

項目公司在當地尋找了一個合作伙伴，以協調項目公司與政府、使館等部門的關系。因該公司對當地的政策以及自然、社會環境十分了解，加上有語言上的優勢，大大推進了項目的成功實施。

3.     為電廠運營做好充分準備，確保資金的回收以及更高的利潤

項目公司在試運行階段就與美國某公司簽訂了CSA服務協議，約定在14年的運營期內，該美國公司為電廠提供維修服務，保證發電設備的正常運行。這就為項目公司進行資金回收以及贏取利潤提供了良好的保障。

【承包商角度】

1.     拓展行業的新角度

工程建設期往往是一個項目最具風險的階段，一旦工程順利完工，進入正常的生產運行，就會成為企業穩定的利潤來源。從某種程度上說，承建商是投資者最關鍵的選擇，決定了項目最終的成敗。很多中國公司以非常出色的總承包管理水平為國外的業主建設了大批的優質項目，但是鮮有中國公司拓展工程完工之后的相關業務，也無法分享項目建成后的長期利潤。隨著市場競爭的日益激烈，單純的承包工程效益越來越有限，很多大型國際工程公司依賴其擁有的專利技術等高價值產品而獲利，中國公司的競爭力相對較差。綜合這些情況，拓展完工之后的運營管理服務、長期的設備維護和備件提供等服務性、高附加值的行業，不失為工程承包業務初步升級的一個選擇方向。

僅以該項目為例，項目部選擇了一家經驗豐富的中國運營承包商，派出40名員工在現場提供運營管理服務。從2004年9月份開始單循環發電以來，項目部已經向國內的運營承包商支付了一定數額的費用，這對于提升我國的勞務出口水平，解決國內就業都具有十分積極的意義。同時，已經在中國國內采購了大量的備品備件，供電廠未來2~3年的運營使用，并將長期在國內進行采購。與大型機械設備出口相比，備品和備件采購的利潤率也相對客觀，并可以長期帶動我國的機電產品出口。

因此，從宏觀層面上來講，這些利益通過該項目分散到眾多的中國設備制造公司，為傳統的工程承包行業帶動機械設備制造業找到更多的利潤增長點。

2.  變短期效益為長期效益

對外工程承包和其帶動的機電產品出口與勞務輸出一直是我國出口增長的支柱之一，但是多數承包工程均為一次獲益，而且如前所述，這種獲益將日益有限。BOT或者BOOT等方式，不僅可以使承包商在建設階段取得利潤，還可以以投資人的身份，分享項目的長期效益。這種獲利方式的改變，對承包企業的影響不言而喻。

以該項目來說，在發電穩定的情況下，項目電廠可以每年為中方公司提供數百萬美元的投資收入，成為可以依賴的現金流來源。對于傳統的工程承包企業，收入完全依賴工程項目建設期狀況，經常受到宏觀經濟調整的影響，時豐時欠。而BOT/BOOT項目可以實現穩定的現金流入，改善企業整體的財務狀況，使企業有能力進行新的融資和新的項目開發，進而增強了企業的發展后勁，同時也提升了企業抵抗財務風險的能力。

值得一提的是，在大型BOT/BOOT項目中，提供貸款的多為國際銀團，往往對EPC建設階段的利潤有嚴格的監控和制約。因此，從發展趨勢上來看，如果采用BOT/BOOT等方式，就不應急功近利，而要以長遠獲益為目標，合理實現建設階段的利潤。

3.  學習面對新風險

長期運營與短期承包相比，正如所有的外國企業投資行為一樣，面臨很多新的風險，該項目面臨的最大風險是匯率變化，項目的電費收入以美元為主，還包括部分當地貨幣。理論上講，以取得的當地貨幣收入支付當地支出，以美元收入獲得投資返還，是很科學的。但是，當地貨幣是不穩定的貨幣，而電費支付方即該國國家電力公司從用戶處取得的費用是當地貨幣，再通過公開的貨幣市場換取美元，一旦發生嚴重貨幣貶值，國電公司很快就面臨支付危機。同時，人民幣的升值也給企業帶來不可避免的損失，因為承包商從中方銀行貸款是使用人民幣，而從項目獲取的收入是使用美元。目前承包商正在設法進行應收款項的長期安排，試圖降低和回避這種風險。但是由于在投資之初無法在中國的貨幣市場上進行相應的調期，因此匯率變動給項目收入帶來的負面影響已成事實。

此外，由于該國與我國的法律體系有較大不同，中方承包商在稅收規避上也遇到較多問題。經過設計整體的財務方案，最大限度的減少了當地的稅收，增加了在中國繳納的稅賦；其他的風險因素還包括人力資源的不穩定等。由于長期在境外運營，人員當地化需要謹慎進行，因此可能在相當長的一段時間內，人員構成多元化。通過面對和處理這些新的風險，企業對國際市場有了更多的了解，對于今后的業務發展大有裨益，通過項目的成功執行和取得的經驗，中方公司在該國境內另外一個2×30萬kW燃煤電站EPC總承包項目進展順利，效益顯著。

4.  提升企業綜合管理水平

中方承包商承擔了投資人、承建商和運營者的多重身份，這對于公司的管理水平是一個嚴峻的考驗。通過不懈的努力，該電廠項目在建設和運營工作中都取得了良好成績，不僅提前實現了單循環發電，而且提前順利歸還了第一筆銀行貸款，實實在在的提高了企業的綜合管理水平和誠信度。

綜合分析該電站項目，可以簡單概括為三點，即通過“錢、人、事”上的分離，明確各方利益，客觀看待角色沖突，并權衡利弊，追求總體效益的最大化。